Comment la JL Bourg est devenue un club modèle

La Jeunesse Laïque de Bourg-en-Bresse est devenue un club modèle de la Ligue Nationale de Basket en reprenant plusieurs recettes de la NBA. D’ailleurs une délégation du club s’est rendue aux San Antonio Spurs et aux Dallas Mavericks afin de découvrir ce qui se fait de mieux au monde en matière de entertainment.

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A chaque match à Ekinox, une salle inaugurée en janvier 2014, à la capacité un peu restreinte (3 500 places) mais construite suivant les standards du XXIe siècle, qui est alors plongée dans le noir, vous verrez les joueurs arriver dans des jeux de lumière et au son de l’hymne des Bulls joué au United Center de Chicago. Ekinox dispose par ailleurs d’un écran géant central quatre faces et ainsi il est demandé à des spectateurs capturés au hasard par la caméra de danser ou de s’embrasser à l’improviste et devant tout le public. Exactement comme aux Etats-Unis.

Pour sa remontée en Pro A, la JL s’est qualifiée directement pour la Leaders Cup. Seule l’ASM Monaco avait réussi pareille performance pour un rookie.

Le Directeur Général Fabrice Pacquelet nous explique comment ce club issu d’une ville de moins de 40 000 habitants a pu franchir les marches de la renommée.

« Le club attaque sa 22^e saison professionnelle dont 9 en Pro A et 13 en Pro B. Nous avons un centre de formation agréé depuis plus de dix ans avec une équipe de U18 et une espoirs cette année. Notre ambition sportive est d’inverser le ratio que je viens de donner et donc de s’installer durablement en Pro A.

En 2012, quand on a fixé notre objectif de budget à 4,5M€, mon président qui est expert-comptable (Julien Desbottes) avait fait le calcul qu’avec ce budget-là on pouvait maximaliser nos chances de se pérenniser en Pro A. En 2012, on a lancé un véritable projet d’entreprise. C’est vraiment la manière dont il faut réfléchir aujourd’hui quand on est dans un club. Et dans ce projet entreprise il y a un volet économique.

A l’été 2012, quand on a lancé ce projet, on était dix-huit mois en amont d’un changement de salle puisqu’on a intégré notre aréna Ekinox début 2014. On a souhaité anticiper ça pour que ce changement d’infrastructure soit un vrai tremplin. Et on ne va jamais si loin sur un tremplin que quand on arrive avec de l’élan. Dix-huit mois, c’était le bon timing.

Sur le plan économique, on voulait donc doubler le budget en cinq ans. On n’a pas seulement affirmé cet objectif mais on a construit le modèle de notre offre commercial et de nos tarifs pour l’atteindre. Ce n’est pas une simple gestion budgétaire dont l’horizon ne serait que le budget de l’année suivante. On était vraiment projeté sur plusieurs saisons. Quelle offre proposer ? Quelle valeur ajoutée par rapport au positionnement du basket dans les médias et face à la concurrence que l’on a localement, régionalement ? Sur Bourg-en-Bresse, il y a un club de foot en Ligue 2, un club de rugby en Fédérale 1, Oyonnax dans le top 14 qui est à moins de trois-quarts d’heure. Il y a donc une offre assez importance et il faut être capable de se différencier. C’est ce qu’on a essayé de faire. Notre stratégie, elle a été d’être capable de proposer des offres sur-mesure à nos partenaires afin qu’elles puissent concerner toute l’entreprise et pas seulement le décideur, pour que le partenariat avec le club soit soutenu en interne et particulièrement en période de crise. Sinon, ça peut être les premières coupes quand les entreprises doivent faire des choix. On a essayé de trouver des arguments pour que ces partenariats soient vecteurs de sens dans toutes les strates de l’entreprise.

On n’a pas tout à fait réalisé notre objectif puisqu’on va l’atteindre avec un an de retard. On a perdu un peu de temps du fait d’avoir fait l’ascenseur. Ça peut un moment donné avoir de l’impact sur la dynamique. Ça été le cas très légèrement pour nous car notre stratégie n’est pas de vendre la Pro A mais d’avoir les mêmes principes, les mêmes fonctionnements quelque que soit la division dans laquelle on joue.

« On a essayé de recréer à Ekinox une salle qui soit au top de la technologie et qui nous permet de fait un show à l’américaine »

Sur l’aspect économique, on a travaillé sur trois principes fondamentaux :

Le premier, c’est d’avoir une indépendance maximale par rapport aux résultats sportifs puisque c’est que qu’on maîtrise le moins. C’est valable quelque que soit la division. Il n’y a rien de pire que d’avoir une salle vide quand on perd et pleine quand on gagne. Il faut absolument couper cette dynamique que ce soit vis-à-vis du grand public ou des partenaires. Pour ça il faut une communication qui s’éloigne du sportif, ce que les spécialistes appellent le story telling, qui va largement au-delà du terrain. Si vous ne savez vendre qu’un derby contre l’ASVEL, quand vous jouez contre Hyères-Toulon, sur quoi vous argumentez pour remplir la salle ? On a décidé de proposer un spectacle sportif et donc une soirée basket.

On n’a pas inventé et simplement regardé ce qui se fait ailleurs notamment de l’autre côté de l’Atlantique. On a essayé de recréer ça à Ekinox une salle qui soit au top de la technologie et qui nous permet de fait un show à l’américaine. Ça nous permet de continuer de nous adresser aux fans de basket mais ceux-là venaient déjà dans notre ancienne salle et ils continuent de venir à Ekinox. Mais surtout d’aller chercher un nouveau public, un public familial, qui le vendredi soir peut se poser la question entre aller au cinéma ou aller au basket. Oui, il y a la concurrence sportive mais, finalement, ce qui nous intéresse c’est de toucher un maximum de gens et pas seulement la communauté du basket et au contraire d’aller chercher d’autres publics. Vous entendez parfois « oui mais ils ne sont pas supporters ! » Les supporters, c’est le club des supporters, les ultras, etc, mais l’important c’est d’avoir des gens qui viennent passer un bon moment dans la salle et qui à la fin du match, que l’on ait gagné ou perdu, qui soient contents de la soirée qu’ils ont passé en famille. Nous, on travaille dans ce sens-là pour que 60% de la salle, dix minutes après la fin du match, ne se rappelle pas forcément du résultat mais se rappelle de l’expérience que son enfant a vécu avec la mascotte, de la danse cam, de la birthday cam et de toutes les animations que l’on peut faire autour des matches. Encore une fois on s’est inspiré des bonnes pratiques que l’on a pu constater par ailleurs. On a la chance d’avoir une régie vidéo et des caméras et tous les ans on invente de nouvelles cams. Cette année c’est l’emoji cam. Il suffit d’avoir des idées et des gens un peu créatifs.

Cet aspect spectacle sportif a un impact fort sur la billetterie. On a aujourd’hui un taux de remplissage qui frôle avec les 100% et on travaille pour le maintenir. Ça permet d’avoir une stratégie prix en phase avec la qualité de ce que l’on propose dans la salle et donc de ne pas brader les places, au contraire. On a en gros 900 abonnés, 1 100 places partenaires et 1 500 places à vendre à chaque match au grand public. On a différents types d’offres pour cela. Il faut adjoindre tout ce qui touche à la restauration et au merchandising –puisqu’on s’est doté dans cette salle d’une boutique de 50m2. Ça reste une source de revenus marginale par rapport au budget global mais qui se développe fortement d’année en année, que l’on souhaite développer car c’est aussi la puissance de la marque. Quand les gens repartent avec une peluche de votre mascotte, un maillot, l’attachement au club et donc la notoriété de la maque changent naturellement. L’ensemble de ces revenus représente chez nous 23% des ressources.

« On a eu la possibilité, juste de l’autre côté de la rue, avec un partenaire, de pouvoir faire l’acquisition d’un terrain de 17 000m2 sur lequel on va implanter des activités de loisirs »

Le second principe c’est la dilution du risque. C’est très important quand on affiche dans nos valeurs que l’on veut pérenniser notre club. Il faut absolument ne pas être dépendant des collectivités locales, d’un partenaire mécène majeur. Dans notre modèle, c’est ce que l’on essaye d’éviter. Bien sûr les collectivités locales nous accompagnent, ça représente 23% de nos ressources. C’est plutôt quelque chose qui va diminuer puisque le développement du club est basé sur les ressources privées.

On a deux poumons économiques privés, deux cercles de partenaires. L’un majeur que l’on a appelé le cercle 01 team. On joue avec le mot « intime ». On développe un certain nombre d’événements de proximité. Par exemple, les enfants de ses partenaires là viennent passer des moments privilégiés avec notre équipe. Notre kiné peut aussi aller sur de chaînes dans les usines pour travailler sur les gestes et postures. Ce sont des choses qui nous permettent de finaliser des partenariats et surtout qui s’inscrivent dans la durée. C’est un cercle de dix entreprises et l’idée c’est de le porter à douze puisque chaque entreprise parraine un joueur ou un membre du staff pour créer un lien fort entre notre équipe et cette entreprise.

Il y a aussi un club affaires qui est structuré avec une forme associative. Il a son président, son conseil d’administration dont on fait le développement commercial et qui réunit aujourd’hui 259 entreprises. Ce club affaires vit aussi hors jour de match puisque tous les mois, il y a un rendez-vous du club affaires, soit business soit convivial. Il y a quatre axes : sport et business, sport et santé, sport et promotion du territoire et sport et culture. Ces aspects partenariats privés c’est 54% de notre budget et ça va être amené à se développer dans les années qui viennent.

Le troisième sujet, c’est la diversification des revenus qui passe par des événements hors match. En dehors des séminaires que l’on peut retrouver un peu partout, on a créé deux événements. Un premier autour du esport avec un tournoi en amont d’un match avec les phases finales de ce tournoi qui se sont jouées dans la salle lors d’un match avec retransmission sur notre écran géant, aux quarts-temps et à la mi-temps. On a fusionné le sport virtuel et le sport réel. L’idée c’est grâce à ce type d’initiative d’être capable demain d’aller intéresser des marques que l’on n’aurait pas pu intéresser en tant que JL Bourg Basket.

L’autre événement que l’on a créé l’année dernière et dont on va faire la deuxième édition le 20 mars, ce sont « les Rencontres du Leadership ». On ne s’adresse pas au grand public mais uniquement aux dirigeants d’entreprise. On les réunit en amont d’un match pour assister à trois tables rondes sur des sujets en lien avec le leadership. Pourquoi le leadership ? On a décidé de spécialiser notre centre de formation sur les meneurs de jeu en créant « l’école des meneurs ». Ce sont des joueurs qui doivent avoir des capacités mentales pour être les leaders de leur équipe et le relais du coach. D’où cet événement qui nous permet de réunir 450 chef d’entreprise en amont d’un match auquel ils assistent. L’idée c’est d’amener des entreprises qui ne soient pas partenaires du club mais qui le deviennent en découvrant ce type d’événement. C’est aussi une diversification de revenus.

Forcément avec ce type d’événement, on a un problème de récurrence. On n’est pas capable de les organiser tous les jours ! Il faut donc trouver d’autres leviers d’où ce projet « Espace Equinoxe ». Comme on a un taux de remplissage qui frôle les 100%, ce n’est plus une voie de développement significative pour nous. On développe les thématiques familiales mais on développe des ressources qui puissent venir en synergie avec notre activité de match. D’où le fait de coordonner l’implantation d’activité de loisirs en face de notre salle. On a eu la possibilité, juste de l’autre côté de la rue, avec un partenaire, de pouvoir faire l’acquisition d’un terrain de 17 000m2 sur lequel on va implanter des activités de loisirs : trampoline parc, ce qui veut dire panier de basket, concours de dunk, des laser games, etc. L’idée est d’être capable de proposer aux familles des offres couplées avec les exploitants de ces activités-là. Une enseigne de restauration rapide devrait aussi s’implanter sur cette zone. C’est une source de synergie et de développement d’activité en lien avec le club. Sans parler du fait que les exploitants sont aussi des partenaires potentiels du club.

Quand on pense à ce projet, il y a trois effets économiques. Le premier est à court terme avec des honoraires perçus par le club sur le projet et la coordination de toutes ces activités économiques, un peu comme de la promotion immobilière. A moyen terme ce sont toutes les synergies que je viens d’évoquer avec la possibilité de développer du business croisé et donc dans l’intérêt du club. Et à long terme un effet de levier financier sur le désendettement par rapport à l’investissement qui va être fait sur ce bâtiment-là. Ce type de projet est proportionné à la dimension de notre club et c’est un investissement qui de notre point de vue est plus rentable que l’investissement dans par exemple la propriété de notre salle. »

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A chaque match à Ekinox, une salle inaugurée en janvier 2014, à la capacité un peu restreinte (3 500 places) mais construite suivant les standards du XXIe siècle, qui est alors plongée dans le noir vous verrez les joueurs arriver dans un rayon de lumière au son de l’hymne des Bulls joué au United Center de Chicago. Ekinox dispose par ailleurs d’un écran géant central quatre faces et ainsi il est demandé à des spectateurs pris au hasard de danser ou de s’embrasser à l’improviste et devant tout le public. Exactement comme aux Etats-Unis. Les jeux de lumière y sont également exceptionnels et les coursives de la salle sont équipées d’écrans qui retransmettent le match.

Pour sa remontée en Pro A, la JL s’est qualifiée directement pour la Leaders Cup. Seule l’ASM Monaco avait réussi pareille performance pour un rookie.

Le Directeur Général Fabrice Pacquelet nous explique comment ce club issu d’une ville de moins de 40 000 habitants a pu franchir les marches de la renommée.