Fondateur et directeur de Time For Biz, une société de conseil qui a dans son portefeuille de nombreux clubs sportifs professionnels notamment de basket, Antony Thiodet réagit dans cette tribune à l’étude menée par la Ligue Nationale de Basket.
« Comment le basket doit-il s’adapter? ». C’est sous ce vocable que la LNB vient de rendre accessible une étude qu’elle a commandée à un comité d’«experts » qui se sont réunis la dernière fois le 23 janvier dernier. Sans doute de manière à ne pas recycler les précédentes initiatives ayant donné lieu à des publications comparables sous le titre de « Livre blanc ».
La première menée par Ineum Consulting et Vincent Chaudel présentait l’avantage d’avoir été conduite par des gens provenant résolument de l’extérieur de l’univers Basket. Elle fut présentée en 2005 lors de l’AG de la LNB qui s’était tenue à Marcoussis. Elle posait des recommandations assez radicales notamment sur le chapitre des conditions d’accession et relégation.
La seconde communiquée en 2011 au contenu duquel nous n’avons pas eu d’accès détaillé.
Relevons ici pour commencer le caractère cyclique de ces productions, toutes menées dans de bonnes intentions. Grosso-modo à un rythme quinquennal, toujours immédiatement après la 1ère ré-élection des Présidents de la LNB, le basket professionnel se fend d’une déclaration d’intention plus ou moins ambitieuse. Signe que la campagne de 2ème ré-élection nécessiterait de déployer plus d’énergie que la première, faute d’être parvenue à des résultats concrets à l’issue d’un premier cycle pour lequel on peut toujours justifier d’une nécessaire période de transition ? Nos esprits taquins nous conduiraient assez spontanément à cette conclusion. Et s’ils rencontraient une forme de réalité, alors nul doute que dans trois ans les électeurs ne manqueront pas de procéder aux jeux des comparaisons entre ce qui aura été fixé comme objectif et ce qui aura été réalisé. Ce à quoi d’ailleurs les rédacteurs ont engagé les commanditaires de l’étude en page 27 de leur document, soit la nécessité de définir précisément les indicateurs pour chaque objectif. Mais au fait, quels sont les objectifs découlant de ce document de référence ? On n’a pas su les identifier.
ET c’est bien dommage. Parce qu’à force de s’en tenir à des enjeux si généralistes qu’ils prennent les contours de déclaration d’intention, force est de constater que le Basket professionnel français ne ressort jamais beaucoup plus intelligent de ces chantiers de remue-méninges. Et pour tout dire, nous craignons qu’il en soit ainsi encore une fois.
Avant de rentrer dans l’analyse des idées fortes que nous avons identifiées, revenons d’abord sur la méthodologie qui a prévalu. Pour souligner que menés par le CDES de Limoges, ces travaux ont très largement mis à contribution les anciens de cette noble institution dont nous sommes : trois au moins des cinq membres du « groupe de travail » et six des dix-huit interviewés ont été « formés » dans les murs du CDES. Cela n’est évidemment pas sans conséquence sur la concordance, pour ne pas dire la mono-culture, des concepts déployés dans le Basket – et le sport français – depuis des décennies et proposés pour la suite dans ce document.
Ceci dit voici ce qui nous interroge dans ces pages :
« Qu’il n’est par exemple pas suffisamment traité de la question du statut du Président qui, manifestement, pourrait continuer à cumuler cet emploi avec un autre »
1/ Il ressort de ce document que la conviction qui se dégage serait que la LNB seule, détienne les clés de la solution. On parle de projet de la LNB, auto-proclamée « la plus solide d’Europe ». On parle d’identités qui se fondraient les unes aux autres en alignant par exemple leurs logos. On parle de régulation et de labellisation, soit d’une vision que la LNB serait tellement meilleure que les clubs pour gérer tout cela, qu’elle pourrait imposer ses idées. Mais on ne parle jamais de ce qu’il devient urgent que les clubs développent une économie forte, seul rempart à l’exode des joueurs, condition nécessaire à ce qu’ils retrouvent l’indispensable compétitivité européenne à un plus grand rayonnement de la pratique dans un monde qui s’internationalise. Et de la façon d’y parvenir. A force de parler de projet collectif, il est à craindre que pour finir il soit dessiné en fonction de la vision d’une majorité qui a peu d’intention ou d’intérêt à ce que les choses bougent. Et quand on dit que le produit c’est le championnat, c’est ignorer que la Ligue n’est que l’émanation des clubs. Et que sa richesse tient à leur diversité d’une part, mais aussi à la force de ceux-ci. A leur capacité de se dessiner des projets d’une ambition à l’échelle des attentes d’une jeunesse désignée comme la cible. Les rédacteurs de ce document semblent jeter un voile sur cela comme sur l’histoire des clubs quand ils recommandent qu’ils abandonnent leurs identités visuelles pour s’aligner sur celle de la Ligue à l’image de ce qu’a produit la MLS dont ils oublient que les clubs n’existaient pas ou peu jusqu’à l’adoption de cette stratégie. Par cette orientation et d’autres qui sont suggérées, la LNB se rêve appliquant certains pans du modèle américain, ce qui n’est pas en général pour nous déplaire. Sauf qu’en la matière, il n’est pas suffisamment traité, au regard des enjeux, des réformes structurelles profondes à entreprendre, pour effectivement basculer dans un modèle pleinement solidaire pour ne pas dire collectiviste mais par lequel les clubs exerceraient, en échange de l’abandon d’une grande partie de leurs actifs à la collectivité, un vrai pouvoir de contrôle sur la Ligue. Qu’il n’est par exemple pas suffisamment traité de la question du statut du Président qui, manifestement, pourrait continuer à cumuler cet emploi avec un autre. Que l’évocation de la nomination d’un Commissioner n’est pas accompagnée du cadrage de ses prérogatives, donc de son indépendance d’action, à l’égard du Président ou du Comité Directeur. Aussi, nous le disons sans retenue : donner le nom de Commissionner à un Directeur Général et changer les logos des clubs selon le modèle de la MLS ne contribuera pas à faire de la ligue un véhicule juridique assez fort et indépendant pour qu’on puisse compter sur elle pour tracter le basket pro. Si tant est que ses forces vives soient dotés des moyens et affichent les capacités de relever ce challenge ?
« Quand on affirme vouloir jouer la carte du digital, il faut prévoir de mobiliser des moyens à la hauteur de cette ambition. Impossible pour le basket français ? »
2/ Nous retenons que la LNB entend faire du digital son axe de croissance, de différenciation et de développement. Soit. Voilà qui révèle que le Basket pro s’est ouvert aux nouvelles technologies et qui renvoie à ce que nous avons produit sur la question et qui est consultable ici en libre accès pendant un temps. Mais dés lors que l’on se dote d’une ambition dans le digital, alors il doit être question d’images sans lesquelles le digital n’est rien. Il suffit de constater la prédominance des vidéos sur tous les supports digitaux. Et il faut des vidéos d’un standard tel que ceux qui les consulteront ne s’échapperont pas en courant pour aller trouver ailleurs, en deux clics, des images de notre sport plus valorisantes, plus dynamiques, plus punchies, qu’elles soient produites par la NBA, l’Euroleague ou certaines ligues européennes. Nous avons bien relevé en page 46 du document que la LNB envisageait d’engager un prestataire qui arpente la France et les parquets pour alimenter les réseaux de vidéos qui racontent, en feuilleton, l’histoire de la LNB, des joueurs et des clubs. Benoit Dujardin, par exemple, ferait cela très bien. Mais en la matière, à défaut d’être en situation de proposer toutes les meilleures phases de tous les matches et donc d’avoir des moyens de production dans toutes les salles, jamais la LNB ne pourra effectivement fixer l’attention de fans à qui on ne promettrait non pas tous les épisodes d’un feuilleton, mais seulement certains épisodes choisis au hasard. Alors certes, cela appelle la mobilisation de moyens dont les coûts viendraient s’empiler à ceux de kee-motion (solution de production d’images automatisées que la LNB a imposé à tous ses clubs depuis 3 saisons pour un coût cumulé de l’ordre de 300.000 €), investissement n’ayant produit aucun effet positif sur le marketing de la LNB. Quand on affirme vouloir jouer la carte du digital, il faut prévoir de mobiliser des moyens à la hauteur de cette ambition. Impossible pour le basket français ? Pourquoi ne pas réinvestir une partie du montant des droits TV dans la production des images de tous les matches à un standard professionnel ? Cela couterait moins de 5 millions d’€ à la LNB, à qui il ne suffirait donc que d’un peu de détermination pour effectivement enclencher le virage du numérique plutôt que de s’en tenir sur cet enjeu clé à l’énoncé d’une intention sans moyens affectés.
« Il est fait évocation de la réduction du nombre de clubs en LNB que nous appelons de nos vœux depuis si longtemps »
3/ Nous avons relevé avec enthousiasme que s’ouvrait la voie d’une différenciation des championnats PROA et PROB. Soit. Mais alors quid des promotions/relégations entre deux divisions aux objectifs si différents ? Quid de la complémentarité avec la NM1 ? Quid de la question de la fermeture de la Ligue Premium au moins pendant un temps ? Quid, in fine, des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs énoncés. Sur ce sujet comme sur bien d’autres, les rédacteurs, à force de traiter des objectifs sans jamais évoquer les moyens, courent le risque de voir leur contribution subir le même sort que les précédents Livre Blanc. Ce n’est plus tant l’affirmation d’évidences – telles que la nécessité de stabiliser les effectifs – qu’il est nécessaire de recenser, que l’évocation des moyens et donc de l’optimisation des recettes des clubs. Il est fait évocation de la réduction du nombre de clubs en LNB que nous appelons de nos vœux depuis si longtemps. Quel écho a reçu cette proposition auprès des clubs ? Vous me direz sujette à aléa sportif, les dirigeants l’envisageant naturellement en fonction de la menace de relégation pesant sur eux ou pas à l’instant où la question leur est posée.
« Le basket a laissé libre champ au Handball pour occuper la nouvelle et magnifique Arena provençale »
4/ Comme les productions antérieures, la question de la relocalisation sur les marchés les plus puissants et de l’édification de nouvelles enceintes est évoquée. D’ailleurs le processus semble enclenché en tout cas sur le deuxième point : Des salles sont maintenant attendues à Orléans, à Poitiers, vraisemblablement à Dunkerque. Mais quels moyens seront mis à disposition des clubs par la LNB pour accompagner les clubs concernés dans l’élaboration d’une stratégie de positionnement fort dans ces salles. Pour les protéger d’un syndrome ayant frappé de nombreux clubs, dans d’autres disciplines, entrant dans de nouvelles enceintes. Soyons clair : les clubs de la LNB tels qu’ils sont structurés ne sont pas armés pour saisir ce qui est présenté comme une opportunité : la capacité de s’endetter pour financer tout ou partie d’un projet de salle en obtenant une garantie d’emprunt. Sans approche agressive sur la question, sans développer une compétence spécifique, il y a fort à parier que la LNB passera à côté d’autres opportunités que celle s’étant présentée à Aix-Marseille où, à défaut d’avoir exploité le levier wild-card aux fins exposés et d’en dédier une au second marché français, le basket a laissé libre champ au Handball pour occuper la nouvelle et magnifique Arena provençale. Compte tenu de ce que nous constatons de l’attitude de la LNB à l’égard du plus vaste projet d’Arena en voie de concrétisation, Tremblay-en-France, sur le Grand Paris, arena d’une capacité de 10.000 places correspondant au standard Euroleague – soit un profond mépris – , on imagine difficilement qu’elle puisse mener efficacement une stratégie sur le champ des nouvelles enceintes et du repositionnement sur les plus gros marchés. Et le déficit de plans d’actions à mettre en face de cet objectif qui caratérise le document produit n’est pas de nature à nous rassurer.
« Tant que le basket n’aura pas fait sa mue d’une offre « sport-driven » – ne considérant que la satisfaction de ceux qu’on paie -, à une offre « marketing-driven » – considérant ceux qui sont en situation de donner de l’argent… »
5/ Enfin, de manière très évidente, l’étude menée ici avec sérieux par des experts forts respectables par ailleurs s’en est tenue à une forme d’introspection. En même temps qu’on met en garde sur les risques de l’entre-soi, on s’est contenté d’interroger des gens de l’univers du Basket sur l’univers du Basket. Et aucune place n’a été réservée à ceux à qui s’adressent le produit Basket : Ses clients. Si ce n’est qu’on a décrété que ceux-là devaient dorénavant être les gens âgés de 15 à 40 ans, ce qui rejoint nos réflexions sur la nécessité d’appréhender les nouvelles générations entrant sur le marché (e-news Time For Biz #1). Sans consultation de nos cibles actuelles et potentielles, sans une réflexion consistant à élargir notre audience au-delà des fans de notre sport, sans préoccupation de se positionner sur le champ des loisirs récréatifs, en face d’une sortie au cinéma, au restaurant ou au Pub, le basket français ne s’ouvrira jamais d’horizons assez vastes pour nourrir une quelconque ambition. En restant obnubilé par sa seule « merchandisation » via les réseaux télévisuels à destination d’une population d’hyper-spécialistes capturés sur un réseau à péage spécifique, le Basket se privera du fabuleux potentiel qui est le sien : divertir ! C’est en cela que les clubs doivent rester les moteurs du développement du Basket, car ce sont eux qui sont au contact des clients, qu’ils soient particuliers ou entreprises. Aussi, et tant que le basket n’aura pas fait sa mue d’une offre « sport-driven » – ne considérant que la satisfaction de ceux qu’on paie -, à une offre « marketing-driven » – considérant ceux qui sont en situation de donner de l’argent – (se référer sur la question à cet article), il restera positionné sur un terrain de jeu dont les leaders resteront irrémédiablement la NBA, à l’échelle de la planète, et l’Euroleague à l’échelle de l’Europe.
Encore une fois, nous louons la qualité du travail accompli par la commission mobilisée sur la question par la LNB. Avec le spectre Basket découlant immanquablement de sa composition, elle a posé les justes constats. En indiquant que la LNB prenait du retard sur ses concurrents, elle vient confortée une appréciation que nous avions formulée en réponse à un journaliste de L’Equipe – non sans subir en retour le foudres du système. Mais nous nous inquiétons que la seule formulation des constats ou le manque de détails quant à la mise en œuvre des recommandations formulées ne conduise qu’à un nouvel épisode de statu-quo. Et pendant ce temps, comme l’étude l’affirme sur sa page de garde : l’Environnement change ! Ce que les membres de la Biz Team de Time For Biz ont bien compris, eux qui déploient énergie et courage pour recomposer leurs modèles.
Photo: FIBA Europe
